Starka på dagen, svaga på natten. Varför gråter våra chefer?

Vi som är verksamma inom ledarskapsutveckling och coachning har kunnat se en tydlig trend bland våra chefer. De gråter. Får de en lugn stund för reflektion, eller får frågor som går lite under ytan, så kommer tårarna. I de allra flesta fall är anledningen densamma - de upplever sig sjukt belastade. Hur blev det så här?

De som gråter när ingen ser är inte bara nya chefer som fått en tuff start under pandemin, utan även erfarna rävar som är vana vid svåra lägen. På ytan ser de ut som vanligt, och berättar hur de leder sin verksamhet framåt - men kommer man lite under ytan i samtalet, så kommer tårarna. 

De beskriver något nytt i organisationerna. Eller en ny intensitet. De beskriver en press som de inte vet hur de ska manövrera. Ett slags schackmatt i ledarskap.

Utmaningarna

Forskningen hinner inte riktigt med att ge svar på varför det blivit så, men det finns några mönster som ofta träder fram: 

Högre mötestempo

Under Covid har tempot och mötestrycket ökat - man fick som chef bli extra aktiv för att hjälpa sina chefer och medarbetare att fungera väl under pandemin. Möten av alla slag blev lättare att boka in, utan restid. Nu har man på något vis tagit med det virtuella mötestempot in i den hybrida vardagen. Dagar fulla av möten, ofta back-to-back. Från åtta möten om dagen till 16, skriver McKinsey. Samtidigt krav på ett nära ledarskap, live, nu när vi är tillbaka. Det är en svår ekvation att lösa.

Ryckig och oförutsägbar värld

Det är inte bara ett mötestryck. Det är ett omvärldstryck, med svåra lägen i organisationerna, med snabba omställningar i en ryckig och volatil omvärld. De stora, kommersiella, internationella aktörerna hinner knappt med. De små leverantörerna hamnar i kläm. Många bolag fick göra snabba omställningar för att möta pandemin, med att producera vaccin, stänga butiker, planera om sociala medier och lägga om strategier. 

Nu fortsätter det, det blev inte “back-to-normal”. Krig med möjlig lågkonjunktur, politisk instabilitet, marknader som svänger. En digital utveckling som rör sig oförutsägbart där TikTok sätter agendan för storbolag, där allt ska förändras, från teknik till kundflöden till värdekedjor, samtidigt som många organisationer har en trötthet och en slags baksmälla från pandemin. Flera strategiska förändringar ska ske samtidigt. Man ser ingen lindring framåt. MItt i detta står våra chefer och förväntas hitta innovativa lösningar. 

Krock mellan ideal och verklighet

Flera chefer beskriver också ett ökande glapp mellan vad de förväntas göra eller klara och vad de ser som praktiskt möjligt. Som ett slags glapp mellan ideal och verklighet. Vi vet vilket ledarskap som ger effekt - men cheferna hinner inte utöva det i praktiken. Vi vet hur vi vill digitalisera - men det är svårt att rekrytera, det är vakanser i alla led. Vi vill sätta kunder, medborgare, och patienter i fokus - men med resurserna och arbetssätten kan vi just nu inte organisera arbetet så. Vi har ett planetärt nödläge, men i praktiken går vi åt fel håll. 

Det yttre glappet leder till ett inre glapp - och till “toxic productivity”

Hög press och motstridiga krav leder lätt till ett inre glapp hos våra chefer, en inre konflikt. I vissa frågor vet jag vad jag vill göra och borde göra, men jag kan eller hinner inte. I andra frågor vet jag faktiskt inte alls - det jag gjort förut fungerar inte nu. Jag vet inte vem jag kan få hjälp av, kolleger har inte tid och ledningsgruppen är överbelastad. Hur gör jag nu? 

När vi människor inte ser en väg framåt uppstår ett slags “freeze”. En psykologisk reaktion på en övermäktig situation. Man vet inte hur man ska göra så då göra man som vanligt - eller ingenting. Man får svårt att tänka klart. Man håller masken utåt, håller ihop och låtsas som att det fungerar, fast tröttheten eller paniken växer. Tills någon frågar lite på djupet, 

Samtidigt är det lätt gjort att man jobbar mer och mer, förstås. Om jag inte hinner är första reaktionen oftast att lägga in mer tid och energi. Det kommer nya fina begrepp, som “toxic productivity”, som beskriver hur man försöker lösa situationen med att bli hyperproduktiv. Man löser en situation av press genom att pressa sig mer. Ett moment 22 för både organisationer och människor.

Finns det någon lösning på problemet?

Det jag och mina kollegor möter, det handlar inte om den individuella chefen, eller den enskilda organisation. Det är för många som drabbas av detta osynliga, i för många branscher. Det är systemiskt.

Min uppfattning är inte heller att man når det med “vanligt” arbetsmiljöarbete, ofta ligger det dolt. 

Här är tre möjliga sätt att påverka, som ligger i linje med forskningen. 

Lyssna in din organisation

Ställ frågor om deras vardag, nu i post-covid, nu i krigstider. Fråga om deras utmaningar och hör svaren. Lyssna och identifiera glappen. 

När man verkligen lyssnar på sin organisation kan man också få korn på det som kallas emergens - man får syn på tecken och känner av vad som håller på att växa fram, vad som är nytt, vad som tar form.

Tillämpa radikal acceptans

I ledningsgrupper, i styrelser, i organisationen. Begreppet kommer ur terapi (DBT och ACT), men har relevans i organisationer, grupper och alla mänskliga system, Det bygger på idén att vi inte kan kontrollera omvärlden - men vi kan välja hur vi vill förhålla oss aktivt till den. 

För att det ska bli möjligt, behöver vi acceptera även det riktigt svåra som sker fullt ut, och inte undvika de obehagliga känslor det väcker. Först då får vi kraft att aktivt välja förhållningssätt. Som SSAB, som accepterat att klimatkrisen är en realitet, och tar steg ut i det okända och satsar miljarder på omställning till fossilfritt stål. Som i lilla Nygård under pandemins start, där dammsugarfabriken snabbt såg läget i vården och insåg att deras dammsugarfilter kunde fungera som munskydd och ställde om delar av produktionen. Vad behöver din ledningsgrupp och organisation radikalt acceptera som världsläget ser ut exakt just nu - för att få kraft att hantera och agera?

Bygg kollektiv kapacitet

Genom att systematiskt bygga vår kollektiva kapacitet kan vi tillvarata resurser och hitta nya sätt att möta omvärlden. Ingen chef klarar att leda ensam i en komplexa frågor. Vi behöver bygga team runt våra chefer, och träna ett ledarskap som praktiskt vet hur man aktiverar kollektiv kapacitet, på alla nivåer i organisationer. Vi behöver se varandra som intressenter, partners, i ledarskap och i de frågor vi står i. Vi behöver gå samman, bygga en kultur av hjälpsamhet. Genom att skapa reflekterande rum kan vi sätta ord på det vi upplever och fånga in det som växer fram, emergens. Vi kan dela svårigheter och oro, och koppla upp oss mot varandra. Sätt ramar och ta ut riktning. 

Sammanfattning

Vi behöver tillsammans bygga organisationer med ett ledarskap som inte är för överlevnad, utan för att skapa blomstrande verksamhet. Det är allvarligt om våra chefer bryts ner, och väljer att sluta.

Så, till dig som gråter. Räck ut en hand! Sätt ord på hur du känner. Be om hjälp. “Teama upp” i frågor. Det finns sätt att gå vidare på, och det blir lättare tillsammans.

Ta med en näsduk, och se det som första steget i radikal acceptans.